태적인 인사관리로 그 변화를 모색해야 하는데 수동적 입장에서 능동적 입장으로 변화해야 하는 것이다. 예를들면 과거의 수동적인 틀에서 벗어나 사업의 인사부문 협력자(HR Partner)로서 사업에 있어 인사 관련된 문제에 대한 대안을 능동적으로 제시함으로써 사업의 가치와 조직의 가치향상에 직접 공헌해야 하는 것이다. 팀제나 역피라미드형 조직에서는 현업 부서에 대한 인사권의 대폭 위양에 따른 인사관리의 스텝적 지원의 강화와 소사장제나 분사의 경우 그들 독립된 사업체에 대한 인사부문의 역 아웃소싱을 고려해 볼 수가 있다.
2) 조직 자체의 변경
조직 자체도 빠르게 변화하고 있다. 과거의 가족주의적 경영 혹은 일인자 경영에서 탈피하여 전문경영인의 시대로 전환되어 가고 있다. 조직자체의 변화는 소수 경영자의 의사결정보다는 주주의 이익을 위해서 변화하게 될 것이다. 조직자체의 변화는 크게 합병, 영업양수도 등으로 나타나게 된다. 그 중 영업양수도가 빈번히 나타나고 있다. 판례는 영업양수도에 있어서 양수인이 회사의 인적, 물적조직을 승계하여 같은 사업을 계속한다면 종업원의 고용관계를 포함하여 사업을 포괄적으로 승계한다고 한다(대판 1995.9.29, 94다 54245). 이러한 경우에 있어서 인사관리의 역할은 무엇일까가 문제된다. 한마디로 양도인의 입장에서는 새로운 회사로 잘 보내야 하고, 양수인의 입장에서는 새로운 가족을 잘 받아야 한다.
첫째, 새로운 회사로 편입되기 전에는 양도인이 대상 직원에 대하여 영업양수도의 배경에 대해서 최대한 홍보하고 협조를 구해야 할 것이며 직원이 무엇을 원하는가를 잘 파악하고 해결할 수 있을 사항이면 자체적 혹은 양수인과 협의하여 해결하도록 노력해야 한다. 양수인의 입장에서는 그 회사의 비젼을 제시하고 희망을 주기 위하여 여러 가지 종류의 오리엔테이션이나 교육훈련을 강화해야 할 것이다.
둘째, 근로조건의 이전에 관하여, 사전에 양사의 급여 및 복리후생을 종류별로 나열하여 그 차이점을 파악한 후에 근로조건의 변경을 여러 가지로 생각해 볼 수가 있다. 즉, 양도인 회사의 근로조건을 그대로 가져올 것인가, 혹은 양수인 회사의 근로조건을 새로이 적용시킬것인가 아니면 제3의 절충적인 근로조건을 적용시킬것인가를 생각해 볼 수가 있다. 그 변경에 관하여 소요예산과 장, 단점 그리고 파급효과 등을 신중히 고려해야 한다. 이것은 취업규칙이나 나아가서 단체협약의 변경문제와도 관계가 된 것이다. 그러나 결과적으로 종전보다 최소한 같거나 더 나은 근로조건이라면 몰라도 불리해졌다면 양수인 회사로의 근로자가 이전을 거부하는 등 문제가 생길 수 있다.
인사관리자는 영업양수도에 관한 법적인 의미와 양사의 근로조건의 차이점 등에 관한 충분한 자료분석을 사전에 행하고 이에 대한 해결방안을 경영자에게 전달하여 영업양수도에 따른 소요절차와 비용에 대해서 사전에 충분히 지득할 수 있도록 해야 할 것이다. 무엇보다도 중요한 것은 그 새로운 가족이 새로운 조직에 잘 적응하고 동기부여되어 심기일전하여 조직발전의 주체가 되도록 향상 배려하는 것이다.