가치가 주식 시가 총액과 순부채의 합이라고 가정하면, 주식 시가 총액 500억 원의 기업은 순부채 500억 원을 합하여 기업 가치는 1,000억이 됨
그 시가 총액에 대해 25%의 프리미엄을 지불하는 것은 시가 총액이 625억 원으로 상승하는 것과 마찬가지임
순 부채 500억 원과 상승한 시가 총액 625억 원을 합하면 기업 가치는 1,125억 원이 되며, 이는 현재의 기업 가치보다 12.5%가 많아진 수치임.
즉, 주주는 지금보다 적어도 12.5%의 기업 가치 개선을 경영진에게 기대하는 것이 됨
<그림 1> M&A 프리미엄과 업적 개선의 관계 예시
- M&A를 통한 매수 직후의 업적 하락
업적 하락의 원인은 기업에 따라 달라지지만 일반적으로는 첫째, 양사 간의 조정과 정치적인 움직임으로 사원이 동요하는 데 따른 생산성 저하, 둘째, M&A에 반대하는 사원의 이직, 셋째, 고객의 상실 등 3가지 요인을 생각할 수 있음
이러한 요인에 의한 손실액을 산출하는 것은 거의 불가능에 가까우나, 일반적으로 사내 혼란으로 약 3개월 간 5∼10%, 이직으로 6개월 간 1%, 고객 상실로 3개월 간 5∼10% 정도 이익이 감소하는 것으로 추정되고 있음2) M&A 성공을 위한 5가지 포인트
(1) 첫째, 두 기업을 단순히 합치는 데에 만족하지 말고 대담한 전략을 수립, 실행해야 함
규모가 커지면 경쟁력도 자동적으로 증대하는 것은 아님. 단순한 규모의 확대를 뛰어 넘는 경쟁력 강화 전략이 필수 불가결함
먼저, 시급한 것은 철저히 비효율 요인을 제거하는 것임. 중복되는 기능을 통합하여 효율화해야 함
그리고, 새로운 부가 가치 창출을 위해 M&A를 통하여 확보한 기술, 노하우, 판매 채널 등을 활용하여 타사가 모방할 수 없는 새로운 강점을 확립하는 것이 중요함
(2) 둘째, 안이한 통합 형태의 선정을 피하고, 목적에 부합되는 통합 형태를 선택해야 함
M&A 시에 목적에 부합된 통합 형태를 취하지 않으면 목적 달성을 위한 최적의 활동을 할 수 없으며, 기대한 만큼의 성과를 달성할 수 없게 됨
통합 형태의 설정에는 먼저, M&A 목적의 명확화가 필요함
그리고, 그 목적으로 달성하기 위해서는 어떠한 차원에서의 통합이 필요한지를 검토하여 통합 형태를 선정할 필요가 있음
예를 들면, 기존의 사업과 고객 및 기술 등의 측면에서 거의 중복되지 않는 기업을 매수하는 경우라면, 간접 부문 등 일부의 기능을 제외하면 조직을 통합하는 이점은 거의 없을 것임
이러한 경우, 자회사나 사내 컴퍼니의 형태로 독립성을 유지하거나 지주회사를 활용하여 양사를 대등하게 위치시키는 형태를 취하는 것이 적절함
(3) 셋째, 기업 문화와 풍토를 충분히 고려하여야 함
문화와 풍토의 차이를 고려하지 않고 통합을 추진함으로써 사내의 혼란, 도덕성 해이, 통합에 대한 저항의 증대, 핵심 인재의 유출 등을 초래하여 업적 하락으로 이어지는 경우가 많음
이러한 사태를 피하기 위해서는 먼저, 양사의 문화·풍토의 차이를 객관적으로 파악하는 것이 필수 불가결함
이 때, 단순히 어느 한 쪽의 문화와 풍토에 맞추면 된다는 사고는 버려야하며, 새로운 조직의 목표에 비추어 어떠한 문화와 풍토가 바람직한지를 고려하는 프로세스가 반드시 필요함
예를 들면, 통합 후의 새로운 회사가 목표로 하는 경영 전략의 핵심이 스피드 중시 경영의 실현 이라면, 이러한 목표를 달성하기 위해 필요한 조직요소를 분석·평가함으로써 양사의 기업 문화와 풍토를 파악하고, 그 목표 달성에 영향을 크게 미칠 수 있는 요소의 개선을 위해 구체적인 실행계획을 수립하는 것임
<그림 2> 기업 풍토 진단 및 활용 예
(4) 넷째, 사원과의 커뮤니케이션을 중시해야 함
M&A는 사원을 불안에 빠지게 함. M&A로 인하여 향후 회사가 어떻게 변할 것인지, 그리고 자신의 위치는 어떻게 변화하는지가 명확하지 않으면 이러한 불안은 해소되지 않으며, 업무에도 집중하지 못함
이러한 사원의 불안감을 해소하고 기업이 목표로 하는 방향성을 통일시키기 위해서는 계획적인 커뮤니케이션이 필수 불가결함
예를 들면, 양사의 정예 사원으로 편성된 통합 사무국의 구성원 중에서 커뮤니케이션을 담당하는 책임자를 선정하는 것이 효과적임 이 책임자가 어느 시기에 어떠한 내용에 대해 어떠한 방법으로 커뮤니케이션을 실행할 것인지를 미리 상세하게 통합 계획에 포함시키는 것이 필요함
활동의 중점은 사원의 가장 큰 관심사인 M&A로 인하여 자신에게 어떠한 영향이 있는지 를 적시에 솔직하게 전달하는 데에 두어야 함
(5) 다섯째, 강력한 추진 체제를 확립해야 함
기업 간의 서로 다른 주장을 조정해 가면서 끊임없이 의사 결정을 실행해가는 데에는 고차원의 프로젝트 매니지먼트 능력이 필요하며, 이를 위해서는 최고경영자의 강력한 리더십이 필수 요소임
최고경영자의 강력한 리더십이 발휘되도록 하기 위해서는 의사 결정의 근거가 되는 새로운 조직의 비전과 이념을 정하여 사내에 침투시킬 필요가 있음
그러나, 최고경영자가 통합에 관한 모든 판단을 내리는 것은 불가능하며, 강력한 통합 사무국을 설치하여 검토를 진행해 가는 것이 필수 불가결함
통합 사무국에는 양사의 주장을 조정하고 때로는 강제적인 힘을 발휘할 수 있도록 사내의 최정예 인재를 투입하는 것이 바람직함
참고자료 LG경제연구원 http://www.lgeri.com
오상준 2008.04.21
<기업 인수 합병 강의 노트> 민재훈 2000.3
기업M&A http://www.globalstock.co.kr
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<세계 선진건설기업들의 기업인수합병(M&A) 성과분석> 최석진, 연세대학교 대학원 2008
M&A타임즈 http://www.mnatimes.com
연합인포맥스 경제 임정수 기자 2007.02.08
김종태 05.11.07
전자신문 IT/과학 서한기자 2009.01.01
전자신문 양종석기자 2008.09.22
매경이코노미 경제 백흥기 현대경제연구원 경영분석실장 2008.05.31