의 기호를 파고들어 '묶음 형 위주 상품구색'을 최대한 자제한 토종업체들의 조치와는 달리 월마트는 여전히 대용량 제품을 주력상품으로 내세웠으며 이는 한국 소비자들에게 부담으로 느껴졌을 것.
(3) 원스톱 쇼핑이 불가능한 매장
한국 소비자들은 쾌적한 쇼핑공간을 가족과 함께 방문하여 쇼핑을 비롯한 식사, 오락 등을 한꺼번에 해결하기를 원한다. 이에 국내 할인점은 복층구조로 쇼핑공간과 식사, 오락공간을 마련하여 그 니즈를 충족시켰지만 월마트는 이를 도외시 한 쇼핑만을 위한 넓은 단층 구조를 제시하였다.
(4) 도시 외곽의 상주인구가 적은 장소에 입지
앞으로도 이어질 경쟁사와의 갈등과도 관계가 있는 마지막 요인은 지점의 위치이다. 도시 와곽의 도려변에 할인점을 위치시키면 교통이 편리하고, 지가가 저렴하다는 장점을 가질 수 있지만 반면에 당연히 그러한 환경에서는 상주인구가 적을 수 밖에 없다. 이는 앞서 말했듯이 동네 슈퍼 가듯이 할인점을 방문하는 한국인들의 매장 방문 형태와 부합하지 못했다.
(5) 신선식품의 중요도 간과
월마트는 개점 초기 식품매장을 아예 만들지 않는 등 공산품 판매에만 주력함으로써 할인점에서 신선식품을 많이 찾는 국내 소비자들의 수요를 충족시키지 못했다는 점도 지적된다. 즉, 위에서도 말한 ‘원스톱 서비스’를 원한다는 점을 도외시했다는 얘기다. 서구인들은 신선식품보다는 가공식품을 많이 먹는다. 마당과 뜰이 있는 주택 생활자가 많은 관계로 구입하는 품목 종류도 한국과는 좀 다르다. 1~2주일치의 식품을 미리 대량으로 구입해 냉동보관하며 조리하는 외국의 경우와 달리 소량의 식품을 자주 구매하여 조리하는 우리나라 식생활의 패턴은 다양한 신선식품을 선호한다. 그러나 월마트의 경우 판매하는 신선식품의 종류가 다양하지 않았고 국내 소비자들은 이에 매력을 느끼지 못했다. 더군다나 월마트는 미국에서와 마찬가지로 신선식품을 대량 포장 단위로 판매했고, 그러한 방식은 국내 소비자들에게는 부담스럽기 그지없었다. 신선식품보다는 바코드가 붙은 가공 식품을 매대에 올려놓고 팔았다. 월마트는 한국 할인점에서의 신선식품의 중요성을 간과했고 이는 한국시장에서 월마트가 실패하게 된 원인 중의 하나가 되었다.
7. 월마트 새로운 전략제언
(1) 자체 브랜드와 현지화로 해외시장 공략
Wal-Mart가 한국 시장에서 8년 만에 철수할 수 밖에 없었던 가장 큰 이유는 마크로라는 기존 할인매장을 인수 하는 바람에 미국에서와 같은 location에서의 장점이 전혀 없었고 기존 전략을 그대로 유지했기 때문인 것 같다. 우리나라 할인점 고객들은 최저가의 값 싼 상품을 찾으면서도 이미 이마트에서 경험했던 고급스러운 매장분위기와 서비스를 기대한다. 싼 가격에 구매를 하지만 외국 브랜드이면서 특별히 Wal-Mart가 개런티 하는 와인이나 치즈 등으로 상품 구색을 맞춘다면 상향구매 성향이 뚜렷해 지고 있는 한국시장에서는 성공 가능성은 높아진다. 고객은 백화점의 식품매장이나 Wal-Mart 매장이나 구매처를 바꾸는 것에 대해서는 전혀 Switching Cost가 없으므로 더욱 가능한 이야기가 된다.
Wal-Mart자체 브랜드의 고급브랜드화 또는 다양한 자체 브랜드 개발을 생각해 볼 수 있다. 무조건 싼 품으로 인식되어 있는 미국 내 시장에서는 불가능 하지만 우리나라, 베트남 같은 신흥 개발 도상국이나 무한한 가능성의 중국시장에서의 현지화 전략으로 가능하다.
(2) 새로운 채널의 확보
새로운 시장에서의 포지셔닝은 지역적으로 global진출을 의미할 수도 있고 매체로서 온라인 시장으로의 확대, 우리나라의 홈쇼핑과 같은 채널의 이용을 의미할 수 도 있다. 2007년부터 Wal-Mart는 온라인 매장에 디지털 음악 시장을 끌어들여 인터넷을 통해 음악파일을 한 곡당 94센트, 앨범당 9.22달러에 판매하기 시작했다. 판매되는 음악파일은 복제방지장치(DRM)가 삭제돼 한번 구매하면 무제한 복제·사용할 수 있다. 미국 대형 유통업체 중 DRM을 삭제한 디지털 음원을 판매하기는 Wal-Mart가 처음이라고 한다
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(3) 새로운 공급자와의 관계
인터넷과 전화 등 직접 판매 방식만을 고수해왔던 세계 제2의 PC회사 델(Dell)은 PC2가지 모델을 Wal-Mart와 손잡고 오프라인 매장을 통해 판매하기 시작했다. 소비자들은 미국과 캐나다에 있는 3000개 Wal-Mart 점포에서도 델의 PC를 구입할 수 있게 된 것이다. 델은 그 동안 소비자에게 직접 판매하는 방식으로 유지하며 유통 마진을 거의 없애 저렴한 가격에 PC를 판매하는 사업 구조로 세계 시장 1위까지 차지했으나 최근 들어 소비자들의 구매 행태가 점점 제품을 직접 시험해보고 구입하는 쪽으로 바뀌면서, 오프라인 유통 기반이 탄탄한 소매할인점이 필요했던 것이다.
새로운 전략은 지속적인 내부역량강화와 유연한 Positioning이며 마케팅 차원의 현지화라는 사업단위 전략을 보완한다면 Wal-Mart의 경이로우며 지속적인 성장은 계속 될 수 있을 것이다.
8. 결론 및 향후시사점
지금까지 우리는 이런 월마트를 내부적, 외부적으로 분석하고, 성공사례 뿐만 아니라, 실패사례도 찾아보았다. 월마트는 우선 설립될 때부터 명확한 목표와 비전을 가지고 있었으며, 그에 정확히 맞는 경영철학과 전략도 가지고 있었다. 특히, 원가우위로 대표되는 월마트의 전략이 전세계 시장, 특히 유통업계에 얼마나 큰 영향을 미치고 있는지는 말할 필요도 없을 것이다. 우리나라의 이마트를 보아도, 처음 시작은 월마트의 EDLP(Every Day Low Price) 전략을 표방하고, 거기에 한국적인 색을 입혀 성공한 케이스라고 볼 수 있다. 이처럼 영향력 있는 기업이 특히 한국시장에서 실패한 것은 월마트에게 뿐만 아니라 글로벌화를 준비하고 있는, 또는 진행하고 있는 기업들에게 역시 많은 교훈을 남긴다. 세계시장은 매우 넓고, 가능성도 무한히 열려있어 기업에게 새로운 기회, 또는 위기의 탈출구가 될 수도 있겠지만, 월마트의 사례에서 보듯이 정확한 분석과 전략이 동반되어야만 성공할 수 있는 매우 복잡한 시장임에 틀림없으며, 이런 시장에서 살아남기 위해 기업들은 더 많은 노력을 기울여야 할 것이다.