전체 등급의 가격구성표가 이용되고 있다. 당초 예정된 이익을 확보할 수 없다는 것이 밝혀진 경우에는 다시 검토가 추가된다.
이러한 분석 결과는 제1차 상품계획에 종합 정리된다. 제1차 상품계획은 기술계 임원, 영업계 임원 및 관리부서의부장으로 구성되는 상품전개 검토회의 #1에서 승인된 후, 세부 마무리를 상품전개 검토회의 #2에서 실시하고, 상무회의 승인을 얻어 본격적으로 작업이 시작된다. 제 1차 상품계획의 작성단계에서부터 제2차 상품계획 직전가지의 기간에 대략 모든 원가절감작업이 이루어지므로, 이 기간 중의 활동이 원가기획의 성공에서 가장 중요하다고 말 할 수 있다.
5. 원가기획 이외의 원가절감활동
원가기획의 도입 초기에는 상품 단위의 원가 절감에만 치중하는 기업이 적지 않으며, 경험을 쌓아감으로써 적지 않은 수의 기업은 원가기획을 전사적인 이익계획 시스템 내에서 평가하기 시작한다. 총체적인 시스템이 있음에도 불구하고 그 일부만을 취급하는 것은 여간 신중하지 않는 한 그릇된 인식을 부여하게 되는 위험성이 있다. 닛산 자동차의 원가 절감은 크게 ① 원가기획, ② 종합원가절감(TCR : Total Cost Reduction), ③ 기반기술의 정비라는 세 가지 관점에서 실시되고 있다.
1) 원가기획
2) 종합원가절감(TCR)
원가기획이 상품이라는 프로젝트를 대상으로 한 원가절감방책인 것에 비해, 종합원가절감(TCR : Total Cost Reduction)은 총원가절감을 위한 기간관리의구조이다. TCR은 크게 나누어 세 가지 활동으로 구성된다.
첫째는, 부문별 목표관리에 의한 일상활동으로서의 원가절감이다. 행동에 목표를 설정하고, 그것을 향하여 활동하는 것으로는 무리, 낭비의 배제에 의한 원가절감을 달성하는 활동이다.
둘째는, 부문별 활동이 자주 일으키는 부분 편증을 없앰으로써, 보다 큰 관점에서 원가 절감에 치중하는 활동이다. 이러한 부문횡단적인 활동을 효과적으로 실시하기 위해 원가ㆍ이익에 관한 본사 스태프 부문의 역할이 중요하게 된다. 이러한 관젬에서 다루어졌던 테마로서는 에너지 프로젝트와 수선ㆍ유지 프로젝트 등이 있다.
셋째는, 보다 시야를 넓혀 전사적인 의사결정 구조와 현행조직구조, 운영업에서 발생하는 원가증대 요인을 분석해서 문제의 소재와 그 해소 방법을 기초로 검토하는 것도 실시되고 있다.
3) 기반기술의 정비
또 하나의 원가절감 방법은 직접적인 원가절감을 지향한다기보다는 원가절감활동을 위한 기반정비이다. 구체적으로는 부품의 표준화, 종합화율의 향상, 부품단위에 대한 원가절감 항목의 체계적 정비, 원가평가기준의 정비와 데이터베이스화, 그리고 원가기획활동 및 총원가절감활동을 지워나는 종합정보시스템의정비등이 있다.
이상 기술한 TCR과 원가절감 기술기반의 정비는 원가기획과 일체가 되어 전사적인 원가절감에 기여하는 것이 기대되고 있다.
Ⅴ. 원가기획의 역기능과 부작용
1. 협력업제의 피해
1) 엔지니어 파견
개발 초기부터 공동으로 효과를 높이기 위해서 협력업체가 유능한 엔지니어를 메이커측에 상주 시키게 된다. 그러나 그들의 작업에 의해 창출된 성과의 대부분이 메이커에 속하게 된다. 협력업체측이 취득하는 것은 효과가 장래에 발생할 것으로 기대되나 그 실현에는 협력업체측이 경영자원을 더욱 투입하지 않으면 안 되는 성질의 것이다.
2) 지속적인 원가인하 요청
끊임없이 메이커로부터 오는 원가인하 요청은 이미 취약한 원가구조하에서 조업하고 있는 협력업체의 이익구조를 압박한다.
3) 설비투자 의사결정의 메이커에 대한 종속성
협력업체의 제조라인에 대한 투자는 메이커의 의사결정과 제품의 장래 수요에 EK라 큰 영향을 받는다.
4) 짧은 개발기간
차량의 개발은 하상 그 차량용 부품개발보다 선행된다. 게다가 부품은 단독으로 기능을 발휘하는 것이 아니고 다른 부품과의 접합상의 문제해결을 위해, 또 차 전체의 균형이라는 관점아세 빈번한 설계변경을 필요로 한다. 협력업체에는 메이커 의존적인 요소가 추가되기 때문에 시간과 원가의 압박은 보다 격심하다고 할 수 있다.
2. 설계담당 엔지니어의 피폐
모든 종류의 요청이 조직 내 모든 부서에서 설계담당 부문에 집중하게 된다. 압박으로부터 일어나는 스트레스는 정신적 긴장, 중압감 또는 과로에 연결된다.
소비자욕구에 접근하기 위해서 시장에 제품을 투입하기까지의 시간을 단축하려 한다. 이를 위해 동시병행개발이라는 기법이 사용되었으나 설계담당 엔지니어는 수많은 회의출석과 다른 직능부문이나 Product Manager와의 조정작업에 종사하지 않으면 안 되게 되었다.
3. 지나친 고객지향의 폐해
고객만족에 필요 이상으로 다품종 소량생산으로 대응하게 되면 설계원가와 금형원가의 증대와 필연적으로 결부되기 마련이다.
품질중시라는 바람직한 대응도 모르는 사이에 과잉품질과 과잉사양을 만들어내게 되었다. 소비자가 바라지 않는 기능까지도 표준장비화된 제품이 거리에 넘치게 된다.
이러한 경향은 소비가가 필요로 하지 않는 기능과 품질에 대해 대가를 지불하는 것이 된다. 고객이 보아 필요 없는 기능과 과잉품질의 조성에 메이커는 전용설비와 전용 치공구를 비롯한 경영자원을 투입하고 있는 셈이므로 불필요한 원가부담을 스스로 뒤집어쓰는 것이다.
4. 조직 내의 갈등
원가기획 관련부문이 원가기획 비관련부문에 품는 감정에 관한 것이다. 동시협조적인, 또는 중복방식의 개발체제에서는 상이한 직능부문간의 상호작용을 통하여 정보와 가치관의 공유가 진전되는 측면이 강조되는 수가 많다. 그러나 상이한 직능분야에서 뽑힌 사람들로 구성되는 팀에 대하 문제, 예를 들면 서로 다른 가치관의 충돌이나 팀으로서의 업적보다는 부문이익의 대변자로서의 역할이 중시되는 경향 등은 널리 알려져 있는 사실이다.
원가기획 관련부문간에서 시너지가 일어나는 상태를 획득할 수 있어도, 비원가기획 관련부문과의 갈등은 피할 수 있다. 그리고 원가기획 관련부문의 제휴가 원활한 만큼 비원가기획 관련부문과의 갈등은 커지게 된다.
기술혁신이 경쟁력의 주요 원천이 되는 업종에서는 연구개발비는 물론이고 설계부문 예산도 성역으로 되어 있는 기업이 적지 않다. 이러한 기업에서 설계부문을 원가 기획활동에 끌어넣을 수는 없는 것이다.