매매가 이루어지는 일반적인 주식과 장기간에 걸친 실제 재산은 인플레이션으로부터 막을 이익을 생산할 것이다. 가장 중요하게도 부동산은 꽤 비효율적이다, 순환적인 시장인 예일은 이것에서 올바른 매니저와 바른 전략 그리고 바른 인센티브 구조를 찾을 수 있다면 아주 매력적인 수익을 잘 발생할 수 있다 다른 asset 단계에서 처럼 예일은 순수한 자본투자에 집중한다. 모기지와 다른 부채를 피하기 위해서. 그 투자사무실은 단지 재무적 조언자이고 금융공학에 지원하지 않고 안정적인 렌트 기록을 가진 빌딩을 사는 매니저를 피했다. 그 대신 사무실은 경쟁적인 이점을 가지고 있고 재산 형태나 시장 그리고 되도록 좋아하는 것 이외의 부분에 집중하는 부동산 운용자와 관계를 맺기 위해 이러한 사람을 찾았다.
역사적으로 예일의 부동산 포트폴리오는 주로 717 Fifth Avenue에 하나의 맨하탄 빌딩을 구성해왔다. 이 직접적인 투자는 1970년대의 동창회 모임에 의해 뽑혔고 추천되어 왔다. 그 부동산은 56번가 거리의 교차로에 위치한 건물과 몇 년 동안 Steuben Glass쇼룸의 특징이 되어왔고 잘 수행되었다. 예일은 1978년의 50%이율을 위해 1400만달러를 지불했고 남은 50%를 위한 4700만 달러를 1994년에 지불했다.
높은 실적에도 불구하고 717Fifth Avenue을 관리하는 것의 외부 재단 자산의 관리를 위한 예일의 강한 선호에 대한 도전은 강화되었다. Steuben Glass가 발표했을 때 이것의 의도는 Fifth Avenue retail지역에서 Madison Avenue 지역으로 떠나기 위한 것이었다. 예일의 부동산 관리자 Alan Forman은 고용한 대리인과 소유자의 정신상태를 가지고 계약을 하는 것은 불가능에 가깝다는 것을 직접 발견했다. 그는 그 이후로 휴고보스와 에스카다와 같은 적당한 세입자를 찾는데 많은 시간을 할애했고 그들의 요구를 충족시켜주기 위한 중대한 건설프로젝트를 관리했다.
궁극적으로 예일의 717Fifth Avenue의 2002년 10월의 판매는 엄청난 결과를 발생시켰다. 평방미터당 $611의 가격으로 판매한 것은 여태까지 맨하튼 사무실 대지의 정상 거래 판매했던 가격 중에서 가장 높은 가격중의 하나로 대표되었다. 24년의 소유기간 이후에 예일은 이런 투자로 인해 19.3%의의 매년 수익을 깨달았다.
1980년대 동안 예일은 실질적으로 부동산에서 표준 이하였다. 그 기간동안에 충분한 매력적인 투자 기회를 규명할 수 없었기 때문이다. 그러나 1990년대 초에 예일은 자산가치에서의 쇠퇴가 저축과 대출의 위기와 관련되어 있었고 이는 무리한 기회를 창출했다고 믿었다. 그에 따라 그 투자사무실에서는 부동산 투자가 증가하기 시작했다.
많은 기관투자자들이 심각하게 달아오르게 한 것은 여전히 신중한 일이었다. 만약 이 계층의 부정적인 것이 아니라면.(좀 이상) 예일의 전략은 다른 투자자들이 투자하기를 두려워하는 반대사고 방식을 가진 투자운용자 부문에 부동산마켓에 심사숙고하여 초점을 맞추었다.
그들은 타켓된 괴로운 파트너, 압박된 판매자 그리고 가치 추가된 전략을 실행하기 위해 운용하는 전문가에 속하게 되는 파트너는 중간 시기 이후에 상당한 이익을 깨달을 수 있다.
예를 들어 예일은 매니저에게 시내와 부도심 사무실 빌딩을 재무적 압박에 직면한 보험회사나 담보권을 행사당한 은행으로부터 구입를 약속했다는 것인데 이것은 개발 가능한 땅에 둘러 쌓이거나 매우 비유동적인 자산형태 특히 자본에 속박당한 환경 또는 구조변경이나 마케팅 노력의 방향을 바꿔야 하는 큰거리 쇼핑센터 같은 것이다.
아마도 당연하게 예일은 이러한 부동산 전략을 실행하면서 흥미있는 도전들을 직면했었다.
첫째로 예일은 그 기관의 부동산 산업은 회사에 의해 지배되는 것을 느꼈다. 그 회사는 상거래 수수료나 관리하고 있는 자산의 수수료에 의해 나누는 것보다 그들의 투자자를 위해 발생된 수익을 보상을 해왔다. 이와 같이 이러한 회사는 월등한 투자수익의 발생보다 그들의 돈을 오랫동안 지켜 자산 축적과 보존으로 이끌기 위해서 항상 인센티브를 가졌다. (초기 1980년대 동안 그 기부금은 작은 양의 돈이 다수의 풀에서 잘 알려진 부동산 조언자에 의해 관리된 이러한 것은 다소 불충분한 실적을 남겼다.) 이러한 요소 때문에 예일은 기관의 부동안 조언자의 설립된 그룹과 함께 거래하지 않기 위해 결정해왔다. 다행히도 부동산 시장의 붕괴는 기회를 가진 투자 사무실에 의해 펀드에 굶주리거나 새로운 종류의 인센티브 구조를 기꺼이 받아들이는 새로운 회사를 찾기위해 제공되어왔다. Yale의 통찰로부터 투자 사무실은 아이디어를 빌리기나 향상시키기 그리고 그 인센티브 구조들은 평범한 사모펀드 원했다. 특히 그들은 그 당시 한 그룹에 모든 부동산 원리의 행동 초점이 맞춰지길 원했고, 그들은 재산을 원했다 그 그룹에서 많은 돈을 만들기 위해서(때때로 공동투자라고 불린다.)
그들은 그 pool(모임, 모여있는 상태)을 위한 중간의 기간 전략을 선호했다(후에 그들은 후기 그룹에서 투자할 수 도 있고 안 할 수도 있다) 그리고 그들은 펀드 끝부분에 대부분의 원금이 보상되는 것과 투자자의 수익에 연결 되는 것을 원했다.
그 이후 그들의 네트워크를 작동하는 그 투자 사무실 직원은 찾아왔다. 훌륭한 부동산 운용을 가진 이 독립회사는 이러한 관계를 맺기를 원했지만 대부분의 이러한 회사는 정통한 부동산 투자자에게 조차도 잘 알려지지 않았다. Private Equity와는 다르게 예일이 펀드에 참여했던 우수한 기관 펀드로 간주되기 위해 극소수의 사람들이 알았거나 그들 부동산 펀드의 대부분을 인식조차 못했다. 예일은 유한 책임 권리의 큰 비율과 함께 이러한 펀드의 선두 투자자였다. 비록 총 부동산 포트폴리오의 크기 확장하는 것이 이러한 방식으로 어렵다는 것이 증명되었을지라도 예일은 점차적으로 포트폴리오를 만들었다. 물론 반면에 더 잘 알려진 부동산 조언기관이 재빠르게 부동산 포트폴리오를 확장하는 것은 더 쉬웠다. 예일의 바라던 전략과 인센티브 구조를 타협하는 것, 즉 투자사무실과 타협하는 것은 편하지 않았다고 확실히 의미할 수 있다.