에서 매출이 몇 년 안에 더 증가할 수 있다는 것이 밝혀졌다. 시장조사에 따르면 판매액이 500만 달러에 이른 1988년에 배송의 리드타임이 5~6주 걸렸지만 만약 리드타임이 3~4주 정도로 줄어들게 된다면 매출액은 550만 달러로 늘어날 수 있을 것이다.
늘어난 배송의 리드타임 때문에 회사는 최근에 Matt Williams를 고용하였다. 매일아침 Matt는 전날 상점의 업무 진척 도를 점검하고 스케줄에 뒤쳐진 주문을 점검하였다. 뒤쳐진 주문에 대해서는 붉은 태그를 붙이고 그 태그가 붙은 주문품에 대해서는 좀 더 빠른 속도로 업무를 진행해 나갈 것을 지시하였다. 현재 주문의 20%가 붉은 표식을 부착하였다. Mr. Williams는 배송기한이 지난 원재료를 찾는 것과 납기시기를 맞추지 못한 주문을 찾는데 그의 시간을 할애했다. 회사의 조직도는 Exhibit 5에서 볼 수 있다. Roger Rhodes는 Eastern Gear의 설립자이자 회장이다. Mr. Rhodes는 대량 주문을 하는 주요 고객을 관리하며 회사에 필요한 재무상태를 조정하고 주간생산회의를 주관한다. 회의동안에는 스케쥴링 문제, 종업원 문제와 그 외의 생산과 관련된 문제에 대해 논의한다. 엔지니어는 Sam Bartholomer이며 그의 임무는 회사에서 생산되는 제품에 대한 디자인및 장비의 고장예방, 유지를 담당하며 Joe Irvine의 업무에 대해 감독한다. Mr. Bartholomer 또한 주간생산회의에 참가하며 한편으로는 근로자와 상담하는데 1주일에 10시간 정도 투자한다.
회사는 주문의 6%를 낮은 품질로 인해 반품 받았다. 이 중 75%는 반송된 주문에 대해 검열 하는데 실패하거나 하나 또는 그 이상의 공정에 대해 적절치 못한 마무리에 기인한다. 예를 들면 반품된 주문은 모든 기어에 구멍이 하나 빠져있었다.
종종 회사는 주문자로부터 수많은 주문을 받게 된다. 이런 경우 주문은 Roger Rhodes에게 승인을 받기위해 보고 된다. 만약 주문에 대해 승인되면 원재료의 주문을 실시하고 다음날에야 그 원재료를 수령할 수 있다. 원재료 수령 후 제품화하는데 4일이 걸린다. 이것은 손수 모든 공정을 수행하는 고용인인 Fred Dirkson에 의해 완성된다. 주문의 약 10%가 rush basis로 다루어진다. 작업인력은 고도로 숙련되거나 약간 숙련된 50인의 고용인이다. 예를 들어 밀링머신의 작업자들은 고도로 숙련되고 2년 이상의 훈련과 수개월의 OJT를 통해 이루어진다. 마지막 분기동안 10명의 새로운 고용자를 추가로 고용하였다. 그 고용자들은 노동조합을 조직하지 않았고 좋은 노사관계를 지녔다. 고용인들은 가족과 같은 관계로 관리된다.
문제1. 이스턴 기어가 직면한 주요한 문제는 무엇인가?
이스턴 기어사의 제조 프로세스 방식은 주문생산과 일괄처리생산 방식이다. 이 두 공정은 다품종 소량생산에 적합하며 주문에 의한 방식이 가능하다는 장점이 있다. 그러나 이스턴 기어사는 납기일을 정시에 맞추지 못하는 치명적인 약점을 보이고 있다. 이스턴 기어사가 납기일 맞추지 못하는 이유를 공정에 따라 살펴보면 다음과 같다.
우선 주문과정에서 리드타임이 너무 길다는 것을 볼 수 있다.
이스턴 기어사가 제작하는 제품들은 고객들의 요청에 의해 다양한 원자재가 사용된다. 그런데 고객의 주문에서 이스턴 기어사, 이스턴 기어사에서 원자재 납품 업체, 그리고 다시 이스턴 기어사로 돌아오는 과정에서 너무 많은 시간이 소요되고 있다. 최근에는 이 리드타임이 약 4주로 증가되면서 납기일을 정시에 맞추는 것이 처음부터 불가능해졌다.
두 번째로 설비배치의 구조에서도 긴 리드타임이 문제가 되고 있다.
이스턴 기어사의 설비배치 구조를 보면 프로세스의 순서가 제대로 정돈되지 않고 있고 너무나 복잡한 관계로 다양한 제품을 유연하게 생산하지 못하고 노는 시간이 많다는 문제가 발견되었다. 이러한 상황에서 제품의 크기나 특징에 상관없이 마구잡이로 공정이 이루어짐으로써 프로세스의 90%가 제품생산의 set up time으로 이용되고 있고, 10%만이 실제 공정시간에 이용된다는 것은 엄청난 손실을 뜻하는 것이다.
마지막으로 회사의 배경에서 문제점을 찾을 수 있다.
이스턴 기어사는 종종 주문폭주를 받게 되는데 이때마다 회사의 역량은 생각하지 않은 채 일단 계약을 하고 있다. 그 결과 제품의 약 10%는 rush basis로 다루어지고 있고, 제품의 질적 향상보다는 양적 증가에 초점을 두어 불량률의 증가와 반품율의 증가라는 악순환을 반복하고 있는 실정이다.
(2) 해결책
우선 이스턴 기어사 자체에서 해결할 수 없는 원자재 납품업체와의 협력이다. 이스턴 기어사는 주문을 받아 공정에 들어가고 싶어도 원자재가 오지 않아 소비하는 리드타임이 너무 길다. 따라서 납품업체들과 수요예측과 같은 정보공유와 납품업체를 근거리에 두는 방향등을 모색해야 한다.
두 번째 문제점인 설비배치의 구조는 Postponement 전략을 통해 극복할 것을 권한다.
제품의 Customization point를 가급적 고객과 가까운 쪽으로 늦추어 수행함으로써 소비자의 요구에 따라 유동적으로 결합하면 신속하고 유연하게 고객의 요구에 대응할 수 있다. 또한 이러한 전략을 바탕으로 설비를 재배치하여 인력과 자본을 투자하면 set up time이 거의 생기지 않아 공정이 중단되는 것을 예방할 수 있고 유연성을 확보 할 수 있다. 이것은 결국 rush basis를 막아서 불량률과 반품율도 줄이는 효과를 볼 수 있다.
세 번째로 권하고 싶은 것은 Pull system과 칸반 시스템의 도입이다.
Pull system과 칸반 시스템은 간단히 말하자면 각 공정마다 후속공정이 필요로 하는 부품량만큼 생산하는 방식이다. 생산을 평준화하고 인적 물적 자원의 적절한 배분으로 재고를 줄이고 생산의 효율성과 질을 높이는데 유용한 방식이다. 이스턴 기어사의 문제점 중 하나는 완제품의 불량이 많다는 것이다. 위에서 말한 방법을 도입하면 공정 단계마다 불필요한 생산이 억제되고 각 단계의 불량률이 낮아진다. 그렇게 되면 완제품은 높은 quality를 가지게 되고 불량률 검사와 반품에 쓰이는 비용은 현저히 줄어들게 된다.