, 브레인스토밍 기법을 통해 큰 화면에 텍스트 메뉴(text menu)를 선택할 수 있는 제품을 개발했다. 이 제품은 엄청난 성공을 거두었는데, 그것은 지금은 모든 휴대폰 제조업자가 이와 비슷한 제품을 만들게 되었기 때문이 아니라, S/W에 기초한 메뉴시스템을 갖춘 휴대폰이 그 뿌리인 전화를 탈피하고 기능적으로 PC를 닮아가는 큰 전기를 마련한 최초의 발걸음이기 때문이었다.
핀란드는 디자인 차원에서 충분한 전통이 있었다. 뭐니뭐니 해도 핀란드는 독특한 디자인 문화를 가진 북유럽 국가이다. 현재도 수 많은 인테리어, 가구 디자이너들이 핀란드로 몰려 가고 있는 비교우위 최고 국가이다. 그래서 그들이 사용자 인터페이스를 포함한 편의성, 디자인 지향을 휴대전화에서 실현하는 것은 그다지 어려운 일이 아니었다.
1980년대까지는 스칸디나비아나 구 소련에 집중해서 마케팅 측면에서의 경쟁력은 상당히 뒤쳐진 수준이었지만 당시 휴대전화 디자인을 전문회사에서 외주하여 초기에는 기술 중시이고 마케팅적 요소는 경시한 상태였다. 여기서 노키아는 실패로부터 학습하여 디자인 및 마케팅의 중요성 확인하여 노키아 휴대전화는 디자인에서 차별화를 가져오게 되었다. 그 계기가 되었던 것이 1994년 최고의 신제품인 2110으로 비즈니스 위크의 평가에 의하면, 큰 액정화면, 멋진 디자인, 5가지 색깔의 커버를 바꿀 수 있다는 점이 띄었다.
이때부터 평범한 사람들도 보유할 수 있는 것으로 휴대전화의 개념이 바뀌었고, 일반 소비자를 대상으로 한 마케팅 요소가 중요해졌다. 휴대전화는 고정 전화와는 달리 단 한사람이 소유하는 정보기기로서 집에 한대있는 공유 전화기와 다른 특성이 마케팅에 도입되어 휴대전화 특성 및 시장이 변화함을 재빠르게 감지, 개인의 취향, 연령, 직업, 성별에 맞춘 디자인과 간편함, 서비스가 필요해 진다는 것과 시장 Segment, 차별화의 중요성을 깨닫고 그대로 하였다.
탁월한 사용자 인터페이스, 디자인 전략은 재빠르게 시장의 변화를 Catch한데서 비롯된 것이다. 이것이 바로 선택과 집중의 장점이다.
III. 결 론
1) 과감한 경영 혁신 (결단력)
기업이 외부 환경에서 압박을 받아 곤경에 처했을 때, 해결책을 찾는 것은 당연한 것이다. 그러나 그 방법에 따라 그 결과는 크게 달라진다.
한국 기업을 보면 기업에 위기가 닥쳤을 때 그 대응이 미온적이다. 단지 그 상황을 피해보자는 식이다. 상황이 이러하다 보니 개혁을 해도 그 내막을 보면 너무나 미흡한 경우가 많다. 그래서 후에 더 이상 과거의 방식이 통하지 않을 때는 기업의 생존마저 보장받지 못하는 경우가 많다.(IMF가 좋은 예이다.)
그러나 노키아는 조직을 고정적으로 보지 않았으며 실패를 두려워하지 않고 언제나 배우는 자세로(학습 조직) 경영 목표를 세우고 과감한 혁신을 단행했다. 이것은 곧 결과로 나타났다.
2) 합리적 의사결정
한국의 기업의 경우, 요즈음은 많이 바뀌었다고 하지만 연공서열주의가 완전히 없어진 것은 아니다. 기업 내를 보아도 계층이 너무 많다. 이런 수직적 구조는 기업 내의 원활한 의사소통을 방해한다. 노키아는 이러한 사항을 철저히 지양하여 수평적이고 유연한 조직으로 누구에게나 능력만 있으면 기회를 제공하였다. 우리나라의 기업 중에서 과연 30대 중반들을 과감히 부사장으로 승진시킬 수 있는 기업이 있겠는가? 능력이 중요하다는 것을 알고 있다고 할지라도 실천의 문제가 발목을 잡을 것이다.
3) 속도의 경쟁을 이끌어 갈 젊고 유능한 경영진
속도의 경쟁은 이제는 통신 산업뿐만 아니라 전 산업에 걸쳐 일어나고 있는 현상이다. 글로벌 기업으로 도약하기 위해서는 반드시 필요한 사항이다. 끊임없는 경쟁에서 살아남으려면 속도의 개념을 꼭 기억해 두어야 한다. 속도의 경쟁에서 젊은 조직을 이끌고 갈수 있는 자산들이 한국기업에 얼마나 되겠는가 냉정히 따져보아야 한다. 현재 임원 중 변화에 저항하거나 변화에 어쩔 수 없이 따라 가는 임원들이 있다면 이는 혁신을 추진할 수 없는, 경쟁력의 저하 요인이다. 이들은 기본적으로 Learning from Forgetting을 해야 한다.이제는 그런 마인드를 가져야 할 때이다. 노키아는 통신 자유화와 젊고 패기에 찬 임원들이라는 자산이 있었다는 것이 성공의 요인이 되었다. 이 부분은 아주 중요하다. 변화에 적응하고 주도하기 위해서는 외부 환경의 기회 요인발견과 이를 적절히 실행시킬 수 있는 내부 인적자원이 필요한데 노키아는 그런 면에서 좋은 환경과 지원을 했기에 오늘에 이를 수 있었다. 이를 한국기업과 비교해 볼 필요가 있다. 이상 과거의 성공 요인이 앞으로의 성공요인이 될 수 없기 때문이다.
4) 전략과 문화의 완벽한 조화
기업이 환경에 대한 대응에 있어서 기억해야할 다른 문제가 있다. 바로 전략과 문화를 혼동하거나 어느 한 쪽으로 치우치는 것이다. 흔히 기업들을 보면 전략에만 신경을 쓴다거나 문화만을 강조하는 경향이 있다. 그러나 전략과 문화가 완벽하게 결합되어야만 성공할 수 있다는 것을 노키아 사례가 보여주었다. 우리나라에서도 전략과 문화 측면을 동시에 고려할 수 있도록 최고경영자부터 시스템까지 개조해야한다. 특히, 문화와 관련해서 그것은 장기간에 걸쳐 형성된 것으로 그것이 기업 문화일지라도 조심스럽게 가꿔나가야 한다는 점에서 중요성이 더하다고 할 수 있다.
참고 문헌 및 자료
1. “노키아 스토리”(21세기 북스/이재규 지음)
2. “노티아는 왜 세계 제일인가”(동방 미디어/다케스에 다카히로 지음)
3. “Screat Code”(Fortune 2000. 5. 8/Justin Fox)
4. “The Nokia Revolution” ( Dan steinbock, Amacom 2001)
5. “Cold Calling : Business the Nokia Way”
6. “노키아 성공사례 분석 ” (조영탁, 휴넷)
7. “The Wireless Web” (Bryan Bergeron, McGraw-Hill, 2001년5월)
8. “트랜스포메이션 경영” (이성용, 한국경제신문사, 1997년)
9. “기업을 회생시킨 CEO들 (신현암, 삼성경제연구소, CEO Information 124호)