an counter들은 더 많은 수익을 올리기 위해 자신이 원하는 모든 것을 할 수 있다고 생각했다. 그들은 소비자들이 계속 GM의 제품을 구매하리라 생각했지만, 유감스럽게도 그 생각은 빗나갔다.
대표적으로 시보레는 경제적인 가족용 자동차로 큰 성공을 거두었다. GM이 고가의 스포츠카, 트럭을 포함 '모든 사람에게 호소하려는' 차가 되기 위해 라인확장을 도모할 수 있다고 판단한 근거도 시보레의 엄청난 성공 때문이었다. 그러나 시보레가 더 이상 미국인의 정서를 대변하지 못하는 4위의 자동차로 밀려난 것은 바로 그 라인확장 때문이었다. 그 틈을 이용해 정상에 오른 것은 도요타였다.
뷰익과 올즈모빌도 대단한 성공을 거둔 고급 자동차였다. GM이 저렴한 자동차가 출시되면 소비자들이 좋아할 것이라 판단했던 이유도 그 때문이었다. 이 경우에는 그들의 판단이 옳았다. 그러나 저렴한 가격 때문에 이 자동차를 소유하고 있다는 '자부심'이 손상될 수 있다는 점은 고려하지 못했다.
◆ 리더는 경쟁업체로부터 시장을 방어할 수 있어야 한다.
비즈니스에서는 강력하고도 경쟁력 있는 변화를 외면해서는 안 된다. 대부분의 기업들은 승리하는 방법을 한 가지 밖에 알지 못하지만. 리더는 두 가지 방법을 이용해 승리를 거둔다. 즉, 선구자로서 경쟁사의 경쟁력 있는 움직임을 모방함으로써 승리를 일군다. 물론, 그렇게 하려면 리더는 경쟁사가 완벽하게 방어벽을 구축하기 전에 재빨리 움직여야 한다.
그런데 많은 리더들이 자만심 때문에 발 빠른 움직임을 보이지 못한다. 마케팅 전쟁은 고객의 마인드 속에서 벌어지는 전쟁으로 공격자가 고객의 마음속에 강한 인상을 심는 데는 어느 정도 시간이 소요된다. 거꾸로 말하면 리더가 공격자의 공격을 방어할 수 있는 시간적 여유가 그만큼 있는 셈이다. '상황을 지켜보자. 무슨 일이 벌어지고 있는지 주목하자.'하고 있는 동안에 너무나 많은 일이 순식간에 진행되고 있기 때문에 이것은 선두 기업에게는 위험한 전술임에 분명하다. 그러는 동안에 어쩌면 리더는 어느 순간 갑자기 새로운 게임에 참여하기에는 너무 늦었다는 사실을 발견하게 된다.
예를 들면 GM은 미처 상황을 파악하기도 전에 독일과 일본의 소형차에 의해 미국 시장의 20퍼센트를 잠식당했고, 소형차 시장의 방어에 실패한 후 리더로서의 위상에 치명타를 입었다. 게다가 GM의 품질 기준은 독일 및 일본 자동차의 품질 기준에 못 미쳤다. 그와 같은 상황은 곧 이어 고급차 시장에서도 똑 같이 벌어졌다.
◆ 시장, 소비자와 지속적으로 접촉하라
기업의 규모가 클수록 최고경영자가 일선의 근로자와 접촉할 수 있는 기회가 줄어든다. 따라서 현장의 목소리와 상황을 지속적으로 세밀히 알 수 있는 정직하며 신뢰할 수 있고 좋은 소식 뿐 아닌 나쁜 소식도 서슴지 않고 들려 줄 사람들이 절대 필요한데, 그 파이프라인은 낮은 직급의 근로자 혹은 판매상, 고객이 될 수도 있다.
GM에 있어 시마론과 카테라 같은 소형 캐딜락의 경우 시보레와 비슷한 이 모델들이 판매가 부진하다는 사실을 일선의 누군가가 CEO에게 말해 줄 수도 있었지만, 결국 누구도 말해주지 않았고, GM은 상황 파악도 제대로 하지 못한 채 소형 캐딜락 부문에서 완패했다. 시장 및 소비자 지향이 되지 않아서는 결코 시장의 지배자가 되지 못한다.
[TOYOTA vs GM]
◆ 노조 선택이 기업 성패 갈라
기업과 노동조합 간의 결속력이 큰 기업은 살아남고 그렇지 못한 기업은 도태된다.
도요타는 흑자임에도 불구하고 노조가 앞장서서 최고의 회사를 만들기 위해 4년째 임금동결에 합의한 반면 GM 노조는 구조조정으로 퇴직한 직원에게 임금의 75%를 보장하고 의료비와 연금을 지급토록 하는 요구를 관철시켰다. 그 결과 GM은 투가 가치가 하락해 정크본드 판정을 받았다. 도요타 노조가 작은 이익을 포기하는 희생으로 회사를 생각한 반면 GM 노조는 개인의 이익을 앞세워 경영상의 위기를 초래한 것이다.
도요타가 이 같은 노사 간의 결속력을 갖추게 된 것은 1950년대 구조조정시 사측과 노조가 한 발씩 양보해 경영진 퇴진과 25% 인원 감축을 합의한 데서 시작됐다. 노동자들만의 희생을 강요하지 않고 사측에서 자발적으로 경영진이 사퇴하면서 노조에 신뢰를 심어준 것이 오늘날의 도요타를 있게 했다.
[EPILOGUE]
도요타가 세계 2위의 자동차 회사로 발전하게 된 원인은 도요타의 정신에서 온 것이다.
도요타의 정신은 원만한 노사관계, 종업원들로부터 개선사항을 시행하는 것 Just In Time, 경영진의 검소한 절약정신, 평생 고용 제도 등으로 설명된다.
현재 우리의 기업들을 보면 노사관계가 적대적이고, 종신고용제를 폐지한 후 여러 가지 폐단들이 남아있다. 또, 노조도 이익이 아무리 많이 나도 생산성 향상에 따른 인상요인 외엔 임금인상을 요구하지 않고 업무개선에 최선을 다하며, 기업주도 검소한 생활방식과 종신고용으로 종업원의 신뢰를 받고 있는 것 등은 정말 우리에게 많은 것을 깨우치게 한다.
하지만 도요타의 정신에도 단점은 있다. 도요타의 정신은 보수적이고 신중한 투자를 한다는 것이다.
GM의 경우 불충분한 시장조사와 잘못된 구조조정 때문에 하향의 길을 가기도 하였지만, 이에 굴하지 않고 질과 양적인 제품 발전으로 소비자와 그 사업계의 다른 회사에게 큰 인상을 주었다.
이에 다시 세계 1위의 자동차 회사로 버금가게 되었다.
두 기업들을 보면 회사를 경영하는데 있어서 노사와 소비자의 힘이 대단하다는 것을 알 수 있었다.
노사가 얼마나 기업과 잘 어울려 나가느냐에 따라 회사의 흥망이 정해지는 것 같다. 노사의 능력에 따라 제품의 질이 달라질 수도 있고, 제품의 적절한 시기에 제작이 이루어 질 수 있기 때문이다.
이는 소비자의 소비에도 많은 영향을 끼칠 것이라고 생각이 든다. 그 이유는 소비자가 생각하는 기업의 신뢰도는 제품의 얼마나 질이 좋고, 적절한 시기에 제작이 되는지에 따라 달라지기 때문이다.
도요타의 경우는 처음부터 노사와의 관계를 잘 해결 하여서 질적 향상과 소비자에게 좋은 신뢰도를 얻어 세계 2번째 자동차 회사라는 명성과 함께 역사가 깊은 기업이 될 수 있지 않았나 하는 생각이 든다.