부가가치활 동을 제거하는 등 계속적인 개선의 기회를 찾을 수 있다. ABC는 원가나 비용을 기업의 기능이 나 부문별로 집계하는 것이 아니라 기업의 활동별 또는 활동의 집합인 활동집합별로 원가를 집 계한다. 이에 따라 기업의 가치창출과정을 따라 모든 활동별로 원가가 집계되고 확인된다. 이러 한 정보를 이용하여 경영자들은 각 활동에 대한 분석을 통하여 현재 기업에서 이루어지고 있는 활동을 개선할 수 있다.
⑥ 비재무적 성과측정치 제공
ABC에서는 재무적 성과측정치와 함께 품질, 납기시간 등과 같은 비재무적 성과측정치를 제공 한다. 기업의 경쟁수단이 원가에서 품질, 납기 등으로 다양해진 상황에서 기업은 과거와 같이 재무적인 성과에 의해 균형 있게 평가되어야 한다.
이러한 ABC에 대한 확장된 개념은 ABC를 제품원가계산의 좁은 의미로 해석하는 개념에서 기 업에게 지속적인 개선에 필요한 정보를 제공하는 보다 넓은 의미로 해석하는 기반을 제공한다. 이에 따라 ABC에서 제공하는 여러정보는 리엔지니어링(reengineering)과 같은 최근 기업조직 의 혁신기법들과 적절히 조화되어 사용될 수 있다.
2. ABC의 한계
활동기준원가계산은 생산성향상을 목적으로, 기존의 회계시스템을 개선하기 위하여 1980년대 후반부터 주로 미국기업에서 채택되고 있다. 위에서 살펴본 거와 같이 이 제도는 전통적인 회계제도보다는 많은 유용성을 갖지만, 원가계산자체가 결코 완벽할 수 없으며 모든 기업에 통일적으로 적용될 수도 없다. 활동기준원가계산이 내포하고 있는 한계점을 요약하면 다음과 같다.
① 모든 기업이 활용할 수 있는 제도가 아니라 다품종제품을 생산판매하거나, 높은 제조간접비 를 부담하는 기업에 유용하다.
② 활동을 명확히 정의하고 구분할 수 있는 기준이 항상 존재하는 것은 아니다.
③ 원가동인의 선택이 여전히 자의적일 수밖에 없으며, 본질적으로 원가동인을 발견하기 어려운 활동원가도 있다.
④ 수준(level)에 따라 원가함수를 선형으로 가정하나 제품들간에 공통요소가 많을수록 선형관계 는 낮아질 수밖에 없다.
⑤ 활동기준원가계산이 미국기업에서 일반화되고 있는 추세이나 일본기업들은 아직도 관리원가 (management cost)로 표준원가를 이용하고 있으며, 전부원가계산제도에 비하여 추가적인 가치 가없다고 인식하기도 한다.
⑥ 활동기준원가계산을 도입한 공장이나 기업도 원가정보를 재무회계시스템과 통합하지 않고 특 별한 경우에 수행되는 독립적이고 보충적인 원가정보를 얻기 위한 제도로 인식하고 있다.
Ⅷ. 결 론 (ABC의 적용요건을 중심으로)
활동기준원가계산(ABC)이란 새로운 제조기술의 도입과 더불어 점차 증가하는 제조간접비를 제품에 정확히 배부하고 효과적으로 관리하기 위하여 제조간접비의 발생원인이라고 할 수 있는 활동을 기준으로 제조간접비를 배부하는 새로운 원가계산방식을 말하며, 원가계산의 정확성 제고 및 활동관리에 의한 낭비제거를 주목적으로 삼는다. 그러나 이러한 활동기준원가계산제도는 모든 기업이 손쉽게 도입할 수 있는 것은 아니다. 특히 기존의 회계시스템이 활동기준정보의 복잡성을 다루기에는 부적합하다는 인식이 높은 상태이다. 그러나 전통적 원가계산제도의 문제점을 극복할 수 있는 대체적 방법으로 그 효익을 점차 인정받고 있기 때문에 많은 기업들이 이 제도를 채택할 것으로 예상된다. 활동기준원가계산을 채택하는 경우 이 제도의 장점을 극대화하기 위해서는 다음과 같은 면이 고려되어야 할 것이다.
① 최고경영자의 이해와 적극적인 지지가 필요하다. 활동기준원가계산은 기업내제부문들간의 협조와 상호 이해를 필요로 하기 때문에 제도 도입을 위한 최고경영자의 의지가 있어야 한다.
② 자동화된 제조시스템의 도입에 따라 제조원가에서 제조간접비 특히 고정제조간접비의 비중이 높은 제품들을 다양하게 생산하는 환경이어야 한다. 즉 제품별로 다양한 생산방식이 이용되고, 시장 및 고객세분화에 따라 다품종의 제품이 생산되는 경우에 적합하다.
③ 데이터베이스가 정교하게 구축되어야 한다. 즉, 활동기준원가계산은 간편하게 배분하던 제조 간접비를 생산활동별로 나누어 제품별로 정확히 부가하는 제도이다. 이에 따라 활동기준원가 계산을 이용하기 위해서는 손익이나 제조공정에 대한 정보를 모두 전산화할 수 있어야 한다.
④ 단순한 원가계산제도가 아니라 통합적인 관리시스템으로 구축하여야 한다. 즉, 보다 정확한 원가계산과 더불어 활동원가정보를 기업의 장기적 수익성향상으로 이끌 수 있어야 한다. 즉, 의사결정의 수준향상, 원가절감, 성과평가의 최적화 등을 위한 관리기법으로 운영될 수 있어야 한다.
⑤ 특정 사업부나 공장에 우선적으로 적용하고 점차적으로 확대하여야 한다. 전면적인 이 제도 의 적용은 많은 저항과 부작용을 야기할 수 있다. 특히 성과평가에 따른 기준의 변화는 경영 자들의 반대에 직면할 수 있다.
⑥ 기존의 원가계산제도에 활동기준원가계산의 개념을 부분적으로 적용하거나 다원적 원가계산 제도 하위제도로 시작하여야 한다. 아무리 우수한 제도라 할지라도 현재의 제도를 전면적으로 전환시키는 것은 바람직하지 못할 수 있기 때문이다. 따라서 비부가가치활동의 검출이나 원 가관리의 출발점으로 관리적 활용을 점차 확대하여 전략적 원가계산제도로서의 기능을 하도록 한다.
요약컨데, 활동기준원가계산이 만병통치약일 수는 없다. 활동기준원가계산이 전통적 원가회계에 비하여 모든 상황에서 항상 우월하다는 명확한 근거는 없으며, 또한 활동기준원가계산의 도입이 서구기업의 경쟁력을 회복시켰다는 확실한 증거도 아직 없다. 따라서 활동기준원가계산의 도입여부는 기업의 특성에 따라 신중하게 고려되어야 할 사항이다.
▶ 참 고 문 헌 ◀
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