직원의 역량을 증진시켰음을 밝히고 있다.
1980년대부터 중앙정부 기관들은 역량개발(competence development) 전략들을 적용하기 시작하였다. 1990년대 중반에는 역량개발을 위한 중앙정부의 조사와 정책개발이 이루어졌으며, 1990년대 말에는 "지식증진"(Knowledge Lift)이란 프로그램이 추진되었다. 1999 년에 공무원의능력 향상과 인적자원관리 증진을 위한 기구가 설치되었다.
또 다른 특징은 공무원 충원방식의 변화이다. 헌법과 정부고용법(Public Employment Act)은 일반적인 공무원 선발기준을 제시하고 있다. 이 틀 안에서 공무원은 민간부문에서와 동일한 방식으로 충원된다. 정부기관과 부서는 필요에 따라 공무원을 충원할 수 있다. 1990년 단체협약에서 공무원 감축에 대한 조항을 신설하여, 정부기관은 여유 인력을 감축할 수 있는 권한을 갖게 되었다. 1996년 정부 공무원들은 다른 근로자에게 적용되는 동일한 규정에 따라 협상할 수 있는 권한을 부여받았다. 보수와 기타 고용조건은 단체협약에 의해 결정된다. 직장폐쇄와 파업은 정부와 공무원 노동조합간의 분쟁에서 사용할 수 있는 합법적인 수단이 되었다.
공무원 보수는 개별적으로 결정되어야 하고 차별적이어야 한다는 일반원칙 하에, 보수체계의 기본원칙은 ①임금은 노동조합과의 협상을 통해 이루어지며, ②임금은 개인별로 정해지고, ③임금 결정은 각 정부기관으로 분권화되어 있으며, ④ 각 정부기관의 관리자들은 임금 결정에서 중요한 지위를 갖는다는 것이다.
4) 인적자원관리 개혁의 방향과 특징
덴마크, 핀란드 및 스웨덴과 같은 북유럽국가들이 1980년대 이후 추진해온 인적자원관리 개혁의 전반적인 경향은 상당한 유사성을 지니고 있다. 북유럽국가들의 인적자원관리 개혁의 공통적인 방향은 ① 인적자원관리의 권한과 책임을 각 부처, 책임기관 및 정부기관의 관리자에게로 위임하는 분권화 경향, ② 관리자와 공무원의 능력개발을 통하여 정부의 경쟁력을 강화하려는 역량개발 경향, ③ 성과계약, 성과에 대한 평가와 보상을 중시하는 성과관리 경향이라고 볼 수 있다.
Tompkins(2002)에 따르면, 정부의 인적자원전략은 크게 비용억제, 성과관리, 참여, 보유, 투자, 응집 전략의 6가지로 구분할 수 있다. 각 전략별로 추구하는 가치와 소망하 는 결과는 상이하다. 첫째, 비용억제전략은 시간제, 임시직, 계약직 활용, 비용편익 중심관리를 통하여 노동시장 임금 수준 이하로 고용비용을 억제하려는 전략으로, 추구가치는 경제성이다. 둘째, 성과관리전략은 측정 가능한 목표를 설정하고 성과에 대한 보상을 추구하는 전략으로, 추구가치는 생산성이다. 셋째, 참여전략은 개인과 팀에게 자기완결적인 업무를 수행하도록 하여 의사결정권과 책임성을 동시에 부여하는 전략으로, 추구가치는 권한위임이다. 넷째, 보유전략은 후한 수당 제공, 민간보다 높은 임금수준 유지, 긍정적인 업무환경 제공, 신축근무제 및 탁아 등 가정 친화적 정책을 추진하여 유능한 인력 확보에 필요한 여건을 조성하는 전략으로, 추구가치는 직원의 욕구만족이다. 다섯째, 투자전략은 공무원의 능력개발에 대한 집중 투자를 통하여 개인과 조직의 역량을 증진하는 전략으로, 추구가치는 인력개발이다. 여섯째, 응집전략은 상하간 개방적 신뢰관계 형성, 야유회, 여가활동 등을 통하여 공동체의식을 강화하고 강한 사회적 연대를 형성하려는 전략으로, 추구가치는 동지애, 개방성과 신뢰이다.
이러한 Tompkins(2002)의 인적자원전략 유형 중에서 북유럽국가들은 공통적으로 참여전략을 중심으로 투자전략과 성과관리전략을 함께 활용한다고 볼 수 있다.
Ⅲ. 결론
지금까지 공무원 인사제도가 어떤 모습으로 변화하고 있는지 자세히 살펴보았다. 그리고 다른 나라의 공직 인사개혁에 관련해서 우수사례 및 그 특징들에 대해서도 알아보았다. 앞서 인사개혁을 시작한 선진국들의 사례를 통해서 우리나라에서 시행하고 있는 인사개혁에 대해서 다른 시각으로도 생각해 볼 수 있을 것이며, 인사개혁을 추진하는데 나타날 수 있는 시행착오를 조금이나마 줄일 수 있을 것이라는 생각이다.
참여정부가 들어서고 나서 인사시스템의 개혁이 다방면에서 이루어지고 있는데 공무원사회에서는 굉장한 파문이 일고 있다고 할 수 있을 것이다. 하지만 아직까지 국민들이 피부로 느끼지는 못한다는 것도 사실일 것이다.
우리가 21세기 정보화 사회로 가면서 과거 농경사회에 가졌던 신분상승의 수단으로써의 공직에 대한 개념을 우선 바꿀 필요가 있다. 우리들은 국가를 위해서 봉사하고 일을 하는 것은 우리의 헌법적 권리이고 동시에 특권이라고 할 수 있다. 그러나 정부에 들어가는 것은 입신양명을 하기 위해서 들어가는 것은 아니다. 정부가 필요로 하는 역할을 다 하기 위해서 들어가는 것이기 때문에 우리가 인사를 보는 시각이 달라져야 한다고 생각한다. 예컨대, 연극에 있어서 배역을 결정하는 것과 같다. 우리는 모두가 배우이며, 시나리오에 따라서 우리의 배역이 달라지게 되는 것이다. 그때 그 역할에 가장 적합한 능력을 가진 사람이 가서 업무를 할 수 있도록 체계적으로 발굴하고 충원하며, 보수를 주고 평가하는 것이 바로 인사라고 할 수 있는 것이다. 모든 국민들과 공무원들은 21세기 지식 정보화 사회에 있어서 공직이라고 하는 것은 이러한 새로운 인식과 의미를 가지고 있다는 것을 파악하고 이에 협조해 주어야 할 것이다.
성공적으로 혁신을 이루어 낸 선진 국가들의 공통점을 참여전략을 중심으로 한 투자전략과 성과관리전략이라고 언급한 바 있다. 우리나라 인사개혁에 있어서도 예산을 점차 늘리고 있는 상황이지만, 당장 얼마동안의 혁신 이후에 끝내는 것이 아니라 앞으로도 지속적으로 투자가 이루어져야 할 것이며, 또한 장기적인 연구도 필요할 것이다.
공적인 부문이든 민간부문이든 간에 인사가 만사라는 말이 정확한 말이 아닐 수 없다. 우수한 인재를 활용할 수 있는 조직은 그만큼 성장기반과 동력을 마련하기가 쉽다고 볼 수 있을 것이다. 정부의 경우도 예외가 아닐 것이다. 참여정부에 들어서 시행하고 있는 혁신적 인사시스템이 하루속히 성과를 거두고 우리 국민들의 피부에 와 닿을 수 있기를 바란다.